‘Vale da estranheza’: a cultura das startups da região do Silício


O ‘Nexo’ publica trecho de livro da americana Anna Wiener. A partir da experiência profissional da autora, a obra apresenta um panorama das empresas de tecnologia localizadas em San Francisco, nos EUA, durante os anos 2010

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Todas as terças-feiras, exatamente ao meio-dia, mais de cem sirenes sincronizadas berravam por San Francisco, um teste do sistema de alarmes de emergência da cidade. As sirenes também sinalizavam, na startup de análises, que estava na hora da nossa reunião semanal. Os mais obedientes se empoleiravam nos dois sofás no meio do escritório e o resto virava as cadeiras que usavam em suas mesas, ladeando o CEO em um semicírculo como crianças em um jardim de infância progressista.

No começo de cada reunião, a gerente de operações distribuía pacotes contendo métricas e atualizações da empresa inteira: números de vendas, novos inscritos, acordos fechados. Todos tínhamos acesso a detalhes e minúcias de alto nível, dos nomes e avanços de candidatos a empregos à receita prevista. Isso nos dava uma visão panorâmica do negócio. Contribuições individuais eram perceptíveis: era uma sensação gostosa identificar e medir o impacto que tínhamos. No fim da reunião, os pacotes eram recolhidos, contados e prontamente retalhados.

O destaque das reuniões era sempre o CEO, que nos inteirava da saúde financeira da empresa, do plano de atuação do nosso produto, de seus projetos macro. Conforme ditava a moda do ecossistema, abraçávamos a transparência. Decisões realmente importantes ainda eram tomadas no “Pentágono”, ou em canais de chat que a maioria de nós não sabia que existia. Mas ainda assim era bom nos sentirmos incluídos.

Estávamos nos saindo bem — estávamos sempre nos saindo bem. Em uma cultura em que a lucratividade conferia o direito de alguém se gabar, não nos faltavam motivos para presunção. Nossos gráficos de renda pareciam caricaturas de gráficos de renda. Os engenheiros tinham feito um website interno para monitorar a receita, em que podíamos ver o dinheiro entrando, em tempo real. A mensagem era clara e inebriante: a sociedade valorizava nossas contribuições e, por conseguinte, nos valorizava.

A oferta pública inicial de ações parecia iminente. Ainda assim, o inimigo de uma startup bem-sucedida era a complacência. Para combater isso, o CEO gostava de inculcar medo. Ele não tinha uma presença física formidável — seu cabelo vivia cheio de gel, pontudo; era delgado; volta e meia usava jaquetas verdes da porta para dentro, supostamente para enfrentar o frio — mas morríamos de medo dele. Falava em termos militares. “Estamos em guerra”, dizia, parado à nossa frente, de braços cruzados e o maxilar tensionado. Pelo mundo, Síria, Iraque e Israel viviam a violência. Estávamos em guerra com concorrentes por fatias do mercado. Olhávamos para as nossas garrafas de kombucha ou suco de laranja e assentíamos com seriedade.

O CEO não era muito inspirador, mas impressionava. Não era apenas a pessoa mais poderosa da sala — embora fosse, é claro, sempre a pessoa mais poderosa da sala. Nós o tratávamos como a um oráculo. Tudo que ele tocava parecia virar ouro. Quando destacava um de nós por ter feito algo bom, um raro acontecimento, era profundamente gratificante. Ficávamos loucos para agradá-lo. Nunca parávamos quietos. Nós Defendíamos a Causa.

Defender a Causa: a máxima estava nos nossos anúncios de emprego e nas nossas comunicações internas. A ideia era pôr a empresa em primeiro lugar, a maior forma de elogio. O auge era receber um agradecimento do CEO em pessoa — ou, melhor ainda, no chat da empresa — por Defender a Causa. Isso acontecia, de tempos em tempos, se um de nós fizesse algo especialmente útil que extrapolasse a descrição de nossas funções. Se ele estivesse de bom humor. Se tivéssemos sorte.

A camaradagem veio fácil. O escritório era amplo a ponto de mantermos distância uns dos outros, se assim quiséssemos, mas ficávamos perto. Todos sabiam quem estava de ressaca. Todos sabiam se alguém sofria de síndrome do intestino irritável induzida por estresse. Nos guiávamos pelo que, de brincadeira, chamávamos métrica bunda-na-cadeira: nossa presença era a prova. Fazer corpo mole não era opção. Se alguém faltava, havia algo errado. As pesquisas mostravam pouca correlação entre produtividade e muitas horas de trabalho, mas o setor tecnológico prosperava seguindo a ideia de que era excepcional: os dados não se aplicavam a nós.

Além do mais, nos divertíamos. Evitávamos as chateações e os protocolos do mundo corporativo: havia sempre uma oportunidade de avançar logo rumo à gerência, como se pulássemos uma série na escola, como se pulássemos três. Nos vestíamos como queríamos. Nossas esquisitices eram perdoadas. Contanto que fôssemos produtivos, poderíamos ser autênticos.

O trabalho tinha se embrenhado nas nossas identidades. Éramos a empresa; a empresa era todos nós. Tanto os pequenos fracassos quanto os grandes sucessos eram um reflexo de nossas imperfeições pessoais ou brilhantismos individuais. A intensidade era contagiante, bem como a sensação de que éramos todos indispensáveis. Sempre que víamos um estranho na academia usando uma blusa com o nosso logotipo, sempre que nos mencionavam em redes sociais ou no blog de um cliente, sempre que recebíamos uma avaliação positiva, compartilhávamos a história no chat da empresa e sentíamos orgulho, orgulho genuíno.

Anna Wiener é colaboradora do site da New Yorker, onde escreve sobre tecnologia, startups e o Vale do Silício. Seus textos já foram publicados em veículos como The Atlantic, New York Magazine, Wired, The New Republic e n+1. Ela mora em San Francisco. “Vale da estranheza” é seu primeiro livro.

Capa do livro "Vale da estranheza"

Vale da estranheza: Fascínio e desilusão na meca da tecnologia

Anna Wiener

Trad. Débora Landsberg

Companhia das Letras

312 páginas

Lançamento em 18 de maio

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