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‘Liderança em tempos de crise’: 4 exemplos históricos dos EUA


O ‘Nexo’ publica trecho de livro da ganhadora do Prêmio Pulitzer Doris Kearns Goodwin, biógrafa de presidentes dos EUA. Nesta publicação, ela analisa a história de quatro deles — Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin D. Roosevelt e Lyndon B. Johnson — em busca das qualidades que os fizeram ser reconhecidos como líderes. A passagem abaixo é sobre Theodore Roosevelt e a greve do carvão de 1902

Conforme o frio se aproximava no outono de 1902, disseminou-se um pânico. Mesmo assim, não havia sinais de acordo no conflito de seis meses entre o United Mine Workers, o maior sindicato da nação, e um poderoso cartel de presidentes de ferrovias e proprietários de minas que monopolizava a produção de antracite (carvão duro) na Pensilvânia. A massiva interrupção do trabalho já era “a maior e mais longa notícia do ano”.

O nordeste dependia quase inteiramente da antracite como combustível de inverno. Como um rio negro com uma miríade de tributários, o carvão corria das minas e dos vagões da Pensilvânia para fábricas, moinhos, hospitais, escolas e moradias de Nova York e da Nova Inglaterra. Represar esse rio mergulharia toda a região em uma fome de carvão e, como a falta de pão, a falta de carvão pressagiava sofrimento e violência para a população como um todo.

De fato, quando essa tragédia sazonal começou a se desenrolar diante dos olhos do público ao mesmo tempo em que se aproximava o inverno, a greve de carvão “assumiu uma forma tão aguda” que mesmo os conservadores avisaram a Theodore Roosevelt que “se a situação permanecesse inalterada, teríamos em uma quinzena o mais disseminado e sangrento distúrbio civil de nosso tempo”.

O que tornava a situação tão frustrante para Roosevelt era o notável fato de que nenhum precedente legal ou histórico permitia a intervenção presidencial para gerenciar qualquer aspecto singular da crise. Tão difundida era a crença de que o governo não devia interferir no funcionamento de um mercado livre e não regulado que os conflitos entre mão de obra e administração eram considerados assuntos totalmente privados. Um coro de vozes, incluindo a família, os amigos mais próximos e os colegas de Roosevelt, alertou que, ao menos que o estado da Pensilvânia solicitasse tropas de emergência para suprimir desordens violentas, ele não tinha nenhum poder para agir.

Ele não somente não tinha autoridade legal para intervir como, da perspectiva política, era aconselhável se manter afastado. Envolver-se comprometeria o apoio da comunidade empresarial, o esteio do Partido Republicano. Além disso, se ele tentasse e falhasse, a responsabilidade pelo fracasso seria colocada à sua porta, prejudicando as perspectivas do partido nas eleições intercalares de outono e seu próprio futuro político.

Seu gerenciamento da greve de seis meses desdobrou-se em três estágios sazonais, começando na primavera daquele ano.

Primavera

A catástrofe que a greve geraria em outubro ainda muito distante em maio de 1902, quanto 147 mil mineiros pararam de trabalhar. Ninguém na época concebia que a greve se tornaria o que o líder sindical Samuel Gompers mais tarde chamou de “mais importante evento do movimento trabalhista nos Estados Unidos”.

A explosão única de consolidação industrial que produzira a gigantesca associação carbonífera começara uma década antes, quando as ferrovias que transportavam carvão (Reading, Lackawanna, Erie e outras), sob os auspícios de J. P. Morgan, o mais respeitado financista de Wall Street, haviam começado a comprar jazidas carboníferas, usando seu poder sobre o preço dos fretes para comprar uma mina independente após a outra. O United Mine Workers só recentemente obtivera apoio na região da antracite. Liderado por John Mitchell, um líder jovem, carismático, conservador e articulado que trabalhara nas minas antes de se tornar oficial sindical, o sindicato organizara dezenas de milhares de mineiros de antracite.

Durante toda a primavera de 1902, Mitchell estivera sob pressão dos mineiros para lidar com uma variedade de questões problemáticas, incluindo salários baixos, jornadas de dez horas e condições de trabalho brutais. Para evitar a crescente demanda por uma greve, que Mitchell temia que pudesse “arriscar tudo em uma única luta”, o líder sindical foi até Nova York para discutir potenciais áreas de acordo com os proprietários. Quando os proprietários, liderados por George Baer, o abastado e educado presidente da Reading Railway, recusaram-se a sentar à mesa com “um mineiro comum de carvão, que trabalhou com as mãos durante quinze anos e agora é um agitador trabalhista”, os mineiros votaram pela greve, com seu orgulho ferido pela condescendência dos proprietários.

Embora Mitchell inicialmente tivesse se oposto à ideia de greve, temendo que o novo sindicato não conseguisse sustentar um grande conflito durante seu período formativo, ele agora garantiu aos trabalhadores que estava comprometido a fazer tudo que pudesse para que a greve fosse bem-sucedida. Ele implorou para que eles permanecessem juntos: “Se vocês permanecerem unidos como um só homem, por tempo suficiente e com força suficiente, vencerão; se vocês se dividirem, perderão.”

A autoridade de Mitchell era tal que, a seu sinal, quase todo mineiro parou de trabalhar já no primeiro dia, uma resposta que excedeu em muito as maiores esperanças dos organizadores sindicais. O poder de Mitchell sobre os homens, muitos dos quais eram imigrantes que mal falavam inglês, era legendário. Exemplo: quando notícias sobre o assassinato do presidente McKinley começaram a se espalhar pela região carbonífera, os trabalhadores se reuniram, abertamente pesarosos. “Quem atirou em nosso presidente?”, gritavam eles. Ao descobrir que o presidente McKinley, e não o presidente Mitchell, levara um tiro, eles ficaram muito aliviados.

Calcule os riscos de se envolver.

Mesmo nesse estágio inicial da greve, Roosevelt estava “totalmente consciente” dos perigos potenciais da situação. Embora lhe dissessem repetidamente que ele não tinha “nenhuma responsabilidade material” pela greve e não devia interferir, ele reconheceu que, se a greve continuasse por muito mais tempo, o público “tenderia a colocar sobre nós a responsabilidade pela falta de carvão, precisamente como Kansas e Nebraska colocaram sobre nós seu fracasso em cultivar bons grãos no cinturão árido há oito, dez ou doze anos.” Em outras palavras, se as pessoas fossem prejudicadas, seu líder seria considerado responsável, tivesse ou não autoridade legal para agir.

Além disso, a passividade era contrária à disposição e à concepção de liderança de Roosevelt. O estudo da história o persuadira de que havia “duas escolas de pensamento” em relação ao poder presidencial. A primeira, identificada com James Buchanan, era a “visão estritamente legalista de que o presidente é um servidor do Congresso, e não do povo, e nada pode fazer, por mais necessário que seja, a menos que a constituição comande explicitamente a ação”, solucionado “cada dúvida em favor da inação contra a ação”. Uma segunda posição filosófica, oposta à primeira e exemplificada por Abraham Lincoln, considerava o executivo “o intendente do povo”. Nessa concepção, que Roosevelt endossava totalmente, era não somente direito do executivo, mas sua responsabilidade “fazer o que quer que as necessidades do povo exijam que faça, a menos que a constituição ou as leis o proíbam explicitamente de agir”.

Assim se deu que, muitos meses antes da situação chegar às proporções de crise, Roosevelt buscava proativamente maneiras de intervir, de criar uma posição firme da qual liderar. Mas, em vez de se precipitar, ele adotou uma conduta metódica, discreta e paciente, diferente de seu habitual estilo apressado de liderança. “Estou me movendo lentamente”, disse ele ao jornalista Jacob Riis, “trabalhando no interior do limitado alcance de meus poderes e tentando não fugir de nenhuma responsabilidade nem ser arrastado por uma ação tão apressada e violenta que inevitavelmente provocará reação”.

Doris Kearns Goodwin se interessa pela liderança há mais de meio século, desde seus tempos como professora de Harvard. Suas experiências trabalhando para Lyndon B. Johnson na Casa Branca e, mais tarde, auxiliando-o em suas memórias levaram ao best-seller “Lyndon Johnson and the american dream”. A ele, seguiu-se o ganhador do Prêmio Pulitzer “No ordinary time: Franklin and Eleanor Roosevelt: the home front in World War 2”. Goodwin recebeu ainda o Prêmio Lincoln pelo best-seller “Lincoln”, publicado também pela Editora Record – que serviu de base para o filme homônimo, ganhador do Oscar, dirigido por Steven Spielberg – e a Medalha Carnegie por “The bully pulpit”, da lista de best-sellers do New York Times, que conta a história da amizade entre Theodore Roosevelt e William Howard Taft.

Capa do livro "Liderança em tempos de crise", com os escritos por cima de uma pintura do presidente Abraham Lincoln segurando a bandeira dos EUA

Liderança em tempos de crise

Doris Kearns Goodwin

Trad. Alessandra Bonrruquer

Editora Record

560 páginas

Lançamento em abril de 2020

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