Coluna

A Matriz de Competências do Diretor Escolar 

    O diretor está para os resultados de uma escola assim como o professor está para o rendimento de um aluno. Trata-se do ator mais relevante

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    O CNE (Conselho Nacional de Educação) aprovou em maio deste ano a Matriz Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar, em resposta a demanda da Secretaria de Educação Básica do MEC (Ministério da Educação). O parecer aprovado pelo CNE contextualiza essa matriz “[n]a esteira da consolidação de diretrizes e referenciais de atuação docente”, referindo-se às Diretrizes Curriculares Nacionais para a Formação Inicial e Continuada de Professores para a Educação Básica, que instituíram a Base Nacional Comum para a Formação Inicial e Continuada de Professores da Educação Básica (BNC Formação), já homologadas pelo MEC. Em artigo publicado antes da aprovação, o conselheiro-relator da matéria, Mozart Neves Ramos, situou-a de maneira ainda mais clara, ao dizer que, juntamente com a BNC-Formação, os documentos estabelecem as competências que devem possuir os profissionais da educação que mais diretamente influenciam as trajetórias dos alunos, cujos direitos de aprendizagem e desenvolvimento estão, por sua vez, definidos na Base Nacional Comum Curricular. Podemos considerar esses três referenciais como os vértices do triângulo dos agentes humanos da educação (considerando que todos eles dialogam ademais com os pais e responsáveis). Trata-se de um passo importante rumo à valorização e à profissionalização da figura do diretor escolar.

    No livro “Melhores práticas em escolas de ensino médio no Brasil”, publicado pelo Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira) em 2010, que traz os principais achados de uma pesquisa realizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento em cooperação com o MEC, os autores afirmam que “essas escolas [nas quais se identificaram as melhores práticas] caracterizam-se por forte presença de gestores que lideram e organizam a escola como ambiente agradável e propício à aprendizagem”. Eles ainda encontraram dois tipos principais de condução das unidades escolares: um mais rígido, “hierarquicamente comunicadas a todos os membros da comunidade escolar”, e outro que “trabalha com normas mais flexíveis, considerando que o processo de ensino-aprendizagem depende da apropriação das condutas validadas por relações interpessoais positivas”. Se há dois “tipos” de diretor encontrados na realidade, ambos com capacidade de gerar ótimos resultados educacionais, medidos não apenas por avaliações externas, mas também pela satisfação dos membros da comunidade, em que medida uma Matriz de Competências do Diretor Escolar pode tolher o trabalho desses profissionais?

    Esta é uma das principais críticas feitas pela Anpae (Associação Nacional de Política e Administração da Educação), para quem a nova Matriz projeta concepções neoliberais para o campo educacional e, ao “definir um modelo idealizado e individualizado de gestão educacional, promove um processo de alienação no exercício da função de diretor/a escolar, quando a preocupação desses/as educadores/as tende a se voltar às regras e padrões estabelecidos externamente à sua realidade, figurando o que podemos considerar como o neotecnicismo, em detrimento da consolidação de mecanismos de participação e deliberação coletivos”. Será que a Matriz impõe um modelo idealizado e individualizado de diretor escolar, que sequer permitiria o convívio entre aqueles dois “tipos” mencionados anteriormente?

    A administração democrática e tecnicamente qualificada de uma escola passa necessariamente pelo diretor da instituição, cujo trabalho o novo documento ajuda a guiar

    Não é o caso. Pelo contrário, a Matriz é um documento orientador, não impositivo, e propõe 27 competências (dez gerais e 17 específicas), além de arrolar mais de cem atribuições possíveis dos diretores, a serem articuladas e selecionadas pelas redes a partir da sua realidade. De maneira alguma a Matriz determina um tipo ideal de diretor, com esta ou aquela característica para o exercício de sua profissão. Deixa a cada profissional muito espaço para expressar sua personalidade, promover inovações e exige, em vez de menosprezar, que ele considere as condições históricas, sociais, econômicas da escola e dos membros de sua comunidade. A Matriz dialoga harmonicamente com toda a legislação educacional referente à gestão democrática e exige da gestão escolar o cumprimento dos marcos normativos, sempre na perspectiva dos direitos humanos e não de uma concepção neoliberal ou privatista do labor educativo. Não obstante, e apesar dos excessos ideológicos, alguns dos apontamentos feitos pela Anpae devem ser considerados quando as redes de ensino normatizarem em sua jurisdição os referenciais da Matriz, para assegurar que ela não seja desvirtuada e, em particular, não imponha ao diretor escolar uma série de atribuições para as quais ele não tem preparo, recursos ou condições de executar.

    O diretor está para os resultados de uma escola assim como o professor está para o rendimento de um aluno. Trata-se do ator mais relevante. Nesse sentido, é bem-vinda a nova Matriz, porque uma competente gestão escolar, democrática e tecnicamente qualificada, e que passa necessária, mas não unicamente, pelo diretor escolar, está diretamente relacionada com a aprendizagem dos estudantes. Hoje dispomos de muita evidência empírica que corrobora essa assertiva, como as analisadas por Muralidharan, Bloom, Wang & Yeung, entre outros.

    Em nossa região, ainda temos muito caminho a percorrer. Usando dados das pontuações de matemática e leitura do PISA (Programa Internacional de Avaliação de Alunos), Adelman e Lemos (2021) simularam uma fronteira de eficiência regional para a América Latina e o Caribe – isto é, a quantidade máxima de aprendizagem dos alunos que uma escola poderia produzir, dados os insumos existentes - e descobriram que, em média, as escolas da região poderiam agregar um ano adicional de aprendizagem aos alunos se elas alcançassem a fronteira de eficiência regional. Eles também encontraram correlação positiva entre essas pontuações de eficiência e um índice que mede a qualidade das práticas de gestão escolar.

    No Brasil, a melhor experiência voltada à melhoria sistêmica da gestão de sistemas de ensino é o PJF (Programa Jovem de Futuro), desenvolvido pelo Instituto Unibanco, que já foi implementado por 11 estados e beneficiou mais de três milhões de alunos. Realizado desde 2007, o programa submeteu-se desde seu início ao mais rigoroso método de avaliação de impactos, que demonstrou que ele possui impactos positivos tanto na proficiência geral em Língua Portuguesa e Matemática como, em particular, na aprendizagem dos alunos que, antes da intervenção, tinham os mais baixos desempenhos.

    Com tantas evidências nacionais e internacionais ratificando a importância da gestão escolar para a aprendizagem dos alunos, e dado o papel crucial desempenhado pelo diretor nesse sentido, é bem-vinda a Matriz de Competências do Diretor Escolar. Ainda cabe ao MEC homologar esse documento para que ele então possa efetivamente orientar os esforços das secretarias estaduais e municipais de educação, num país em que mais de 65% dos municípios ainda escolhem seus diretores apenas politicamente. Já passou da hora de mudar.

    João Marcelo Borges é pesquisador do Centro de Desenvolvimento da Gestão Pública e Políticas Educacionais da Fundação Getulio Vargas. Foi diretor de Estratégia Política do Todos Pela Educação (2018-2020), Consultor Sênior e Especialista em Educação do Banco Interamericano de Desenvolvimento (2011-2018), além de ter ocupado cargos de direção no governo do estado de São Paulo e de gerência no Ministério do Planejamento. Idealizador e cofundador do Movimento Colabora Educação, é mestre em economia política internacional, pela London School of Economics, onde estudou como bolsista Chevening, do governo do Reino Unido.

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