A genialidade dele é outra

Depois de ficar bilionário usando seu QI alto para ganhar dinheiro em Wall Street, Michael Bloomberg decidiu que era hora de “devolver à sociedade”, como se costuma dizer por lá. Com um discurso liberal, meritocrático, de elogio à boa gestão, elegeu-se prefeito de Nova York e começou uma pequena revolução de gestão na capital do mundo. Após 12 anos no poder, ele continua impopular na esquerda – que o acusa de ter aumentado a desigualdade da cidade, com políticas que expulsaram os pobres. Mas mesmo seus críticos concordam: o prefeito transformou Nova York, deixou muitas marcas positivas e realizou mais do que qualquer um julgava possível.

Quando se elegeu prefeito de São Paulo, com um discurso liberal, meritocrático, de elogio à boa gestão, o milionário João Doria se apressou em incentivar as comparações com seu colega mais rico do norte. Disse que vê “similitudes” entre as duas gestões.

Só que é mentira. Doria e Bloomberg são tipos bem diferentes de gestores.

Pegue por exemplo a obsessão de Bloomberg com indicadores e metas, com a qual ele enlouquecia sua equipe, majoritariamente formada por gente jovem, inovadora e apaixonada pelas suas causas. Por exemplo, sua comissária de transportes, Janette Sadik-Khan, conta que precisava saber na ponta da língua todos as estatísticas de acidentes, mobilidade e uso de modais, de cada região, para se encontrar com o chefe. Foi levando esses números a sério e trabalhando duro para mudá-los que Janette comandou um projeto ousado de reinvenção das ruas nova-iorquinas: transformou cruzamentos em praças, reduziu abruptamente o número de acidentes e mortes no trânsito e construiu mais de 700 quilômetros de ciclovias, transformando a cidade numa das melhores das Américas para se pedalar.

A gestão Doria também dá muita importância para os indicadores – mas não como instrumento de gestão, apenas de marketing. A forma como está lidando com o trânsito é exemplar. Assim que a equipe assumiu a prefeitura, anunciou que mudaria o indicador empregado – deixaria de usar os dados da CET, utilizados havia décadas, e passaria a adotar os números do Infosiga, um sistema ligado ao governo estadual. Do ponto de vista da gestão, é um absurdo: não se pode mudar o indicador a cada gestão, porque isso torna a execução de planos de longo prazo impossível. Ao que tudo indica, tratava-se de um golpe para impedir comparações que pudessem gerar custo eleitoral. Afinal, Doria elegeu-se com o slogan “acelera São Paulo” e, por uma decisão unicamente de marketing, resolveu aumentar a velocidade de vias – o contrário daquilo que as boas práticas de gestão recomendam e que Bloomberg e Janette fizeram. Ele sabia do risco de que as vias públicas ficassem mais perigosas e queria confundir o debate.

Ao longo do semestre, a equipe do prefeito fez guerra constante contra as estatísticas. Quando os dados do Infosiga começaram a registrar o aumento dos acidentes e de mortes, a administração concluiu que o problema estava nos dados, e alegou que era impossível fazer comparações, dada a mudança de critérios (que ela própria decidiu). Quando se revelou um aumento de 75% nas mortes de ciclistas, de 43% nos acidentes com vítimas nas marginais, sem que o trânsito melhorasse nem um pouquinho, a reação da prefeitura foi defensiva: esquivou-se da responsabilidade e Doria chegou a culpar a “imprudência dos motoristas”.

Aí, em agosto, depois de um semestre inteiro de números negativos, finalmente o Infosiga registrou indicadores positivos no número de vítimas na cidade naquele mês. Imediatamente o prefeito chamou seu secretário de transportes, Sergio Avelleda, ligou a câmera do celular e divulgou um vídeo pelo Facebook comemorando os resultados que eles haviam passado meses desacreditando.

Está aí a essência da grande genialidade de Doria: a forma como ele usa o Facebook intensamente como sua própria operação de mídia, numa campanha permanente de marketing, agora voltada para a tarefa de elegê-lo presidente. A administração Doria trabalha para desacreditar qualquer narrativa independente que circule sobre a gestão e não presta contas pelo que faz. Desde janeiro venho solicitando à assessoria de Avelleda uma entrevista com o secretário, para tentar entender a forma como ele pensa a mobilidade da cidade – e desde janeiro sou enrolado por eles. É que a versão da prefeitura prescinde da imprensa: ela é divulgada todos os dias pelo próprio prefeito.

E isso Doria faz magistralmente bem. Seus videozinhos curtos, transmitidos de dentro de reuniões, dos gabinetes de sua equipe ou do meio da rua enquanto intrepidamente resolve os problemas das pessoas, são um sucesso: quase 3 milhões de pessoas seguem suas aventuras, um número de fazer inveja a qualquer veículo de mídia. Eles dão a sensação de uma gestão ágil, acelerada, que realiza muito todos os dias.

Só que não: o que eles mostram é um prefeito que passa mais tempo gravando vídeos do que resolvendo problemas. Não estou aqui tentando insinuar que Doria não trabalhe: ele trabalha muito, sem folga, com jornadas longuíssimas. Mas trabalha única e exclusivamente para fazer marketing. Aliás, se você prestar atenção nos indicadores, o marketing é construído justamente para desviar a atenção de pioras objetivas na realidade. Por exemplo, dados obtidos pelo jornal O Estado de S.Paulo mostram que o número de calçadas consertadas na cidade despencou 36% em 2017, como aliás quase todos os indicadores de zeladoria urbana, que vão de mal a pior (a culpa, segundo Doria, é do PT). Ao mesmo tempo, o prefeito posta vídeos na mesa do café da manhã no domingo, enquanto prepara-se para ir bater cimento num mutirão para consertar calçadas.

Nada contra mutirões. Bloomberg, aliás, deve muito do sucesso de sua gestão à capacidade de atrair a colaboração da comunidade para ajudá-lo a cuidar da cidade. E Doria não se cansa de elogiar sua própria disposição de fazer parcerias para o bem de São Paulo. Acontece que as parcerias de Doria são bem diferentes das de Bloomberg. Enquanto o bilionário novaiorquino recrutou cidadãos, o milionário paulista recebe basicamente doações de empresas, geralmente numa zona cinzenta no que se refere a conflitos de interesse. E o impacto dessas ações é muito mais midiático do que concreto, porque para as empresas é uma ação de marketing, não de responsabilidade social.

Na verdade, a gestão Doria é hostil contra bons cidadãos que querem ajudar. Tem um exemplo disso bem perto da minha casa: o Largo da Batata, território muito degradado que foi adotado por um grupo apartidário de ativistas na última década e que vinha ganhando doações para ficar mais bonito e vivo. Num discurso agressivo, o subprefeito de Pinheiros deu a entender que a comunidade que cuidava do largo era na verdade fantoche do PT, o fantasma de sempre, e que não tinha feito nada pelo espaço. Em vez de pedir ajuda à população, ele atacou quem ajudava.

Uma das doações que havia no largo era um playground criado e doado pela Ere Lab, uma empresa que tem uma pesquisa profunda sobre espaços para crianças, baseado em muita ciência e design. A prefeitura tirou de lá os brinquedos premiados, avaliados em mais de R$ 150 mil, e pôs no lugar um playground furreca, que não vale R$ 15 mil, com os gira-giras de sempre – brinquedos do século retrasado, sem nenhum valor pedagógico, que além disso são muito perigosos. E saiu elogiando a si mesmo.

Não tem problema fazer marketing enquanto se faz uma boa gestão. O problema é pensar primeiro no marketing, muitas vezes atropelando qualquer possibilidade de gestão pelo caminho. Foi o que aconteceu na Cracolândia, com uma ação policial desastrosa pensada só para as câmeras, colocando a perder todo um trabalho de saúde pública e espalhando usuários de crack e crime pelo espaço urbano. Ou na falsa polêmica dos grafites, quando Doria tirou da cidade o maior painel de grafite da América Latina, na Avenida 23 de Maio, e conclamou os pixadores à guerra. Ao mesmo tempo, reduziu bruscamente o orçamento para pintar muros. O resultado era de se esperar: os pixadores aceitaram o convite e foram à guerra, e hoje a cidade parece cenário de filme de gangue do Bronx nos anos 1970. Cada uma dessas iniciativas foram campanhas de marketing, disfarçadas de política pública, que servem mais para acirrar os ânimos de uma população dividida do que para resolver os problemas dos cidadãos. Nesse sentido, Doria parece muito mais com Trump do que com Bloomberg.

Bloomberg é um gestor. Doria é um marqueteiro. É isso que ele faz da vida: é o que sabe fazer. Construiu sua carreira a partir de um carguinho público na empresa de turismo do Estado – onde aprendeu que o melhor negócio do Brasil é vender a empresários proximidade com o governo. Aí ele foi para o setor privado e fez isso a vida inteira: reunia empresários e negociava acesso a líderes governamentais. Vem daí sua fortuna.

E o Brasil é o país dos marqueteiros ricos: só aqui alguém como João Santana recebe R$ 70 milhões numa campanha. É nisso que Doria é um político inovador: ele cortou o intermediário. Em vez de contratar um marqueteiro caro, o próprio marqueteiro se elegeu.

Denis R. Burgierman  é jornalista e escreveu livros como “O Fim da Guerra”, sobre políticas de drogas, e “Piratas no Fim do Mundo”, sobre a caça às baleias na Antártica. Foi diretor de redação de revistas como “Superinteressante” e “Vida Simples”, comandou a curadoria do TEDxAmazônia, e fez parte do time que criou o Greg News, primeiro comedy news da TV brasileira.
Escreve quinzenalmente, às quintas-feiras.

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