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Coluna

Interesse público não é a mesma coisa que opinião pública

02 de dez de 2016

    De uma alta autoridade da República não se espera que gaste tempo com bobagens insignificantes, como o interesse público

    O mais curioso de um dos últimos escândalos da República, aquele envolvendo tráfico de influência para permitir a construção de uma torre monstruosa à beira da cidade histórica de Salvador, foi a reação do acusado, o ministro-chefe Geddel Vieira Lima, braço direito do presidente Temer. “Vou deixar o cargo por causa disso?”, exclamou, surpreso, ao “Estado de S. Paulo”. “Pelo amor de Deus”, invocou, em vão, meio que sem entender o que tinha de errado em pedir ao ministro da Cultura que interviesse em seu favor para liberar a obra, apesar do parecer contrário do instituto que zela pelo patrimônio histórico do Brasil.

    Boa parte do establishment de Brasília acompanhou Geddel em sua surpresa. “Estão fazendo tempestade em um assunto tão pequeno, enquanto temos assuntos muito maiores no Brasil”, relativizou um colega, o líder do governo na Câmara. Geddel, afinal, é uma grande autoridade da República, dessas ocupadas com grandes questões, como as emendas à Constituição, a pedido do presidente em pessoa. Não é de bom tom perturbá-lo com assuntos comezinhos, como a denúncia de que ele tentou, em interesse próprio, atropelar um laudo técnico para provocar a erupção de uma verruga urbana no horizonte da cidade velha de Salvador – uma intervenção grotesca na vista histórica da antiga capital do Brasil, que por décadas enfeiaria a cidade, afugentaria os turistas e roubaria de cada cidadão soteropolitano um pouquinho do orgulho de viver numa cidade linda. Enfim: espera-se que o interesse de uma alta autoridade valha mais do que o difuso “interesse público”.

    Muito pode ser dito sobre as ações de Geddel e de seu chefe nesse episódio, dos pontos de vista ético e legal. Mas deixemos esses dois aspectos de lado por um momento, para falar de um outro, que está mais na moda: o da gestão. Essa história ilustra exemplarmente como a cultura organizacional do governo brasileiro tem algo profundamente errado – e isso não se limita à esfera federal. Este aqui é um país onde acha-se normal que dados técnicos e análises científicas sobre o interesse coletivo sejam sobrepujados por um “e eu, como é que eu fico?” de alguém no alto da hierarquia. Qualquer especialista em gestão concordaria que essa não é uma cultura propícia a decisões corretas.

    Não é um caso isolado. Na semana seguinte, aconteceu de novo – parece que a periodicidade dos escândalos no Brasil de hoje é semanal, com edições especiais uma vez por mês, com direito a queda de ministro. Dessa vez foi a tentativa de políticos de praticamente todos os partidos (com exceção de PSOL e Rede) de darem a si mesmos anistia ampla e geral por qualquer dinheiro ilícito que porventura tenham vindo a receber em alguma campanha eleitoral do passado. Mais uma vez, pegou mal. Nos dois casos, a repercussão negativa gerou revolta e levou o presidente Temer, acuado pela ameaça de impeachment, a tomar alguma providência: Geddel caiu, a anistia também, em respeito à “voz das ruas”.

    Caíram porque a cúpula do sistema político brasileiro presta muita atenção à opinião pública – mas “opinião pública” é algo bem diferente de “interesse público”. Gestão com foco na opinião pública significa fazer pesquisas de opinião e tomar decisões com base naquilo que os outros querem ouvir. Gestão com foco no interesse público é bem diferente disso: demanda órgãos técnicos independentes capazes de fazerem estudos profundos, com respaldo até para contrariar interesses pessoais em nome do coletivo.

    Hoje os governos de todas as esferas, e de praticamente todos os partidos, estão equipadíssimos para aferir e influenciar a opinião pública. Como revelou no ano passado a revista “piauí”, os políticos conseguiram mudar a lei de maneira que hoje é legal gastar milhões de reais em dinheiro público para construir a imagem privada dos governantes. Boa parte dos governos da nação torram uma fortuna com assessorias de comunicação, que vivem num clima de campanha permanente, influenciando a cobertura da imprensa sobre seus mandatários. Muitos governantes têm mais jornalistas trabalhando para si do que os veículos dedicados a cobri-los, e esse exército de propaganda é pago com o dinheiro de todos nós.

    Mas estruturas dedicadas ao interesse público seguem sendo raras e frágeis: a cultura política brasileira dá pouco espaço para evidências científicas e conhecimento técnico independente. Os gestores costumam obedecer a uma lógica da lealdade, na qual os subalternos têm a obrigação de concordar com seus chefes, independentemente do que digam as evidências. Quase não se vê por aí gestores que se veem como servidores do público, que consideram que seu trabalho é fazer o melhor pela maioria. Não se trata aí apenas de um problema ético, mas de um defeito na cultura das organizações: não se espera isso deles. E esse defeito na cultura está em nós também: não votamos em pessoas com espírito servidor.

    E não pense que o problema acontece só no setor público. Nas empresas privadas brasileiras algo parecido se observa: hierarquias mais preocupadas em obedecer ao escalão de cima do que em servir ao público. Gestores brasileiros, públicos ou privados, normalmente não gostam de equipes independentes demais, que ficam ocupadas demais atendendo seu público – preferem gente disposta a atender ao chefe.

    Quem acompanha os debates sobre inovação sabe que as empresas mais bem sucedidas do mundo – geralmente localizadas no Vale do Silício – são aquelas que conseguiram implementar uma cultura radical de focar obsessivamente na experiência do usuário, dando a ele o que ele precisa (e não necessariamente o que ele diz querer). Lá vigora uma cultura do serviço, na qual os chefes são os mais dedicados servidores. Isso leva a um hábito de se questionar constantemente o jeito de fazer as coisas, que é o único jeito de sobreviver num mundo complexo, em transformação profunda, em que é preciso se adaptar o tempo todo. Não existe inovação numa organização rígida, na qual as equipes apenas concordam com o que os superiores hierárquicos querem – menos ainda se esses superiores pensarem apenas em seus próprios interesses. Talvez isso ajude a entender a incapacidade crônica do sistema político brasileiro de estar à altura do que se espera dele, mesmo quando pede sacrifícios ao resto de nós. Certamente ajuda a entender porque há tantas verrugas estragando o horizonte de quase todas as cidades brasileiras.

     

    Denis R. Burgierman é jornalista e escreveu livros como “O Fim da Guerra”, sobre políticas de drogas, e “Piratas no Fim do Mundo”, sobre a caça às baleias na Antártica. É roteirista do “Greg News”, foi diretor de redação de revistas como “Superinteressante” e “Vida Simples”, e comandou a curadoria do TEDxAmazônia, em 2010.

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